京能集團繼續圍繞“四個中心”的首都城市戰略定位，實施“能源為主、適度多元、產融結合、協同發展”的業務組合戰略，實施“立足首都、依托京津冀、拓展全國、走向世界”的空間布局戰略，努力提升綜合實力，努力提升服務首都發展能力，努力提升綠色發展水平，努力提升科技創新能力，努力提升精益化管理水平，著力建設成為管理模式先進、盈利能力穩健、人才隊伍精干、綠色安全高效，有中國特色的國際一流首都綜合能源服務集團。
文旅產業具有高度市場化、充分競爭的特征，京煤集團在向文旅產業轉型發展的進程中，認真貫徹落實京能集團融合改革發展頂層設計要求，在體制機制方面，推進市場化改革，激發企業活力；在資源、管理、人才建設等方面，解放思想、大刀闊斧、革故鼎新；在產業融合、品牌重塑、架構重組等方面，釋放出源源不斷的新動能。
戰略布局：轉型
企業“轉型”，首要任務是給自己定位和畫像，解決“我是誰”“往哪走”和“怎么干”的問題。京煤集團是百年國企，創造過輝煌的歷史，也有不良產業退出、產權糾紛、冗員安置等歷史包袱需要盡快解決。
對此，在京能集團整體戰略引領下，依托自有資源，京煤集團確定“12345”總體發展思路。
瞄準一個愿景，建設首都特色國內一流的文旅產業集團。
兼顧兩條主線，“退”：以退為進，聚焦主業，集中精力，完成非主業的退出；“進”：打造文旅業務上市公司，將優勢資源向主要業務傾斜。
明確三個類別，擴張提升、培育發展、非主業退出。
走好四化發展之路，市場化、專業化、品牌化、數字化。
完成五項任務，品牌品質重塑提升、工礦遺存保護利用、不動產“投融管退”、非主業退出和“十四五”末具備上市基本條件。
關鍵處落子：改革
體制機制深度改革
京煤集團錨定文旅上市的目標，順應行業發展特點，全面推進市場化改革，形成強大的發展動力。
對標世界一流。重塑組織架構、統一管理流程、調整考核指標、優化激勵機制。
推行職業經理人制度。2021年11月，京煤集團所屬京能酒店啟用職業經理人制度，引入專業管理模式，目前已聘用9名職業經理人。
聚焦主業“加減進退”，產業結構布局持續優化。將優勢資源向主要業務傾斜，吸收合并京西文旅；以委托管理方式，引入“景里”高端酒店品牌，步入高端酒店市場；推進非主業及劣勢企業退出，優化產業結構、提升資金使用和運營效率，減負前行、輕裝上陣。
打好人才使用組合拳
京煤集團在向“輕資產、高復用、低成本”運營方向的發展過程中，員工冗余現象凸顯。為了讓人才發揮最大效能，京煤集團深化市場化選人用人機制，進一步提高人力資源配置效力。
總部機關帶頭進行人才結構調整，建立本部員工到齡轉崗制度。京煤集團從業人員從2020年末的6909人壓減到2023年9月末的4755人。在資本運作、投資管理和文化旅游方面，大力引進行業專家和高端人才。
加大年輕人才培養使用力度。始終堅持好干部標準，堅持正確的用人導向，把忠誠干凈擔當、埋頭苦干實干的好干部選出來用起來，把想干事、肯干事、能干成事的好干部選出來用起來。豐富育人渠道，舉辦文旅產業管理人才脫產培訓班，將優秀人才向主業、優勢產業、重點項目配置，著力鍛造出一支適應文旅行業市場化競爭的骨干隊伍。
運營模式重重突破
為適應市場需求，京煤集團從酒店、寫字樓、景區管理、商業、商務會展等多重維度對標優秀企業，打造特色品牌。
不動產運營脫胎換骨
京能房產公司創新不動產經營模式，深挖現有資產價值潛能，謀劃企業轉型發展。
創造性提出“能+”賦能模式，制定品牌營銷策略，探索資產更新路徑，規劃“1+2+2”產品路線，打造高標準、有特色、帶流量、高賦能的“能+”系列標桿項目。通過“定制化服務、標準化運營、智慧化管理”，為客戶提供不動產全鏈條一體化服務，完成從“吃瓦片”的小房東到市場化 “大商管”的蛻變。
酒店業務生機盎然
京能酒店公司旗下海博酒店市場化標桿效應明顯。海博“和風如嵐”從服務保障、收益統籌、資源營銷、強化標準、口碑提升等方面精準發力，取得有效突破。天湖酒店通過人員分流，促進減員增效；調整經營模式，實現扭虧為盈；重塑組織架構，提高運行效率，企業發展進入新階段。
物業服務步入“百強”
金泰物業公司推行“阿米巴”模式，提高管理效能，依托“中國物業百強企業”金字品牌，對接市場需求，加快外部市場拓展步伐，2023年預計經營收入突破2億元。
高新技術企業穩中向好
鑫華源公司轉變發展思路，積極開拓新市場，取得了一系列新突破。智慧停車設備主業穩步推進，截至目前，簽署蘭州醫院、丹河藍灣等大額車庫訂單合同；持續推動“1+1+N”科技創新應用，實現智能抱夾機器人第五代升級；成功拓展光伏支架生產和煤機業務。
車庫項目
走新路、開新局、創一流，其時已至。京煤集團向文旅領域進軍，走先輩們未走過的路。“道固遠，篤行可至；事雖巨，實干必成。”
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